Когда ожиданности не ясны!

Введение

Были 2 случая, который воодушевили меня написать этот write-up, «когда ожиданности не ясны». Когда-то подоприте, я имел это взаимодействие с CEO одной из самой известной компании в Бангалор, в его словах, «оно невозможн для того чтобы дать четкие ответственности и квалификационные требования работы к работнику». Второй случай была электронной почтой от одного из моего друга от Noida, заявляющ, «Sanjeev, я предпологал много от вас но вас потерпел неудачу». Наилучшим образом, имеющ ожиданности важн и поровну важн связывать оно правильно.

Почему ожиданности?

Прежде чем я начинаю надеяться что-нибыдь от других, я должен быть ясн по мере того как чего я надеюсь от себя. Те, которые не имеют никакие ожиданности от себя, не имеют никакое право надеяться что-нибыдь от других. Так, как раз спросите вашей собственной личности:

- Что ваши ожиданности от себя?

- Где вы видите в следующих 5-7 yrs?

- Как вы желаете быть вспомненным вашими членами семьи, вашими друзьями, вашими подчиненными и вашими коллегаами?

Ожиданности в отношениях

Представьте, если вы не знаете, то чего ожиданности:

- Ваши родители
- Ваши дети
- Ваши гуру/учителя/факультеты
- Ваши студенты
- Ваше супруг

Ваши друзья, члены семьи и люди вокруг вас не предполагают вещи? Не думайте что каждое знает все? Если никакие ожиданности, то будет никакая возможность, никакая страсть, никакая мотивировка, ничего. То где, я упомянул, то «безмолвие злодеяние»

Ожиданности в профессии/work-place

- Как часто вы оцениваете ваших работников/команд-членов?
- Что ваши ожиданности от ваших работников/команд-членов?
- Чего измерение параметров их представление?
- Вы связывали к им?
- Что будет последствиями, если они терпят неудачу?
- Что будет вознаграждениями, если они превышают предпологаемый уровень?

Если вы не имеете никакие ожиданности, то как вы идти оценить, ваши работники? Да, вы идете быть пристрастный, потому что вы не устанавливали стандарты. Роль CEO, менеджера HR как директор кино; хореограф выставки этапа, где определенная роль для каждого характера, каждый участник.

Устанавливать ожиданности проводит процесс. Менеджерам нужно сидеть вниз с каждым работником и ясно определить что предположено их. Консультант по вопросам управления, Кеннет Philips, заявляет что когда ожиданности не ясны, работники не могут быть в синхронизации с требованиями и приоритетами их работы настоящими. Устанавливать ожиданности нет раз и сделанная деятельность. Изменение работ.

Изменение приоритетов. Изменение ресурсов. Менеджерам нужно откорректировать и установить новые ожиданности в течении года. Устанавливать ожиданности вращается вокруг следующих 3 областей:

1. Ключевые ответственности работы
2. Факторы и стандарты представления
3. Цели

Почему ожиданность установки важна? Довольно просто, этот процесс может быть краеугольным камнем улучшать мотивационный климат внутри ваша сфера ответственности. Если ваши работники знают, то что предположено их, оно позволяет им сфокусировать на результатах и проконтролировать против стандартов комплекта. Окружающие среды в которых ожиданности не ясны, или измените от недели к неделе, редко создают высок-выполнять рабочие группы.

3 принципа который управляют ожиданностями

3 принципа который должны управлять ожиданностями ясность, релевантность, и простота.

1. Ясность

Ожиданности должны сфокусировать на исходах, не деятельностях. Иначе говоря, вы достигаете ясности когда вы определяете предпологаемые результаты довольно чем метод для достигать их. Менеджеры часто совершают ошибка пытать сразу процесс который работник будет использовать довольно чем был ясн о результатах. Преимущество определять исход что вы, менеджер, фокус только на цели; в конце концов работник начнет метод для достигать желаемых результатов.

Определять задачу часто требует некоторой мысли на части менеджера потому что легко понизиться в «ловушку деятельностей.» Пока начинать стратегический план для отдела или разделения достойная деятельность, оно не представляет исход. В ловушке деятельностей, начинать план цель, довольно чем увеличивающ ваш удельный вес на рынке.

2. Релевантность

Принцип помощи релевантности определяет «почему» назначения. Если ваши работники имеют полное вникание важности проекта, то они могут сделать регулировки по мере того как неожиданные факторы подрезать вверх в пределах процесса. Они вероятно также больше будут поручены к результату потому что они могут увидеть более легко как он помещает в большое изображение и как их усилия плотно сжимают компанию.

Это вникание типично accomplished через диалог между менеджером и подчиненным, который позволяет для более тщательного просмотрения ситуации и для обратной связи и обсуждения. Этот процесс строит добрую волю с работником и устанавливает этап для дополнительных ответственностей.

3. Простота.

Простота создает чувство зазмеления для работников по мере того как они стремятся унести назначения. Если менеджеры определяют работу в просто, прямодушные термины, то работники будут считать его гораздо легке последовать за до конца на желания менеджеров. Для выполнения этого, менеджер должен определить ключевое сообщение в способе который работник может обнять.

Теперь что?

После ожиданностей установки, менеджер должен поддерживать уровень дисциплины и последовательности который может быть прикладной в всех ситуациях. Следующие шаги включают контролировать, обеспечивающ обратную связь, и, окончательно, или вознаграждения или последствия в зависимости от уровня достижения. Эта four-step модель может быть прикладной в большинств распорядительских ситуациях которые включают достижение цели.

1. Контроль

Контроль прослеживание которое менеджер предусматривает после того как ожиданности были установлены. Он может принять много форм, от официально состояни-просмотрения встречая к вскользь переговору в прихожей.

Независимо от формы, контролировать компонент который показывает что проект или назначение важны к вам как менеджер и что вы сильно заинтересованы в своем исходе. Оно позволяет вы определить прогресс и помочь если непредвиденные барьеры вытекают.

2. Обратная связь

Обратная связь процесс тренировать подчиненные как они завершает их цели.

В течение этого периода важно сфокусировать на прогрессе, всех дополнительных ресурсах который могут необходимо, что встретили срок, и взгляде подчиненного проекта. Оно ключев для того чтобы позволить работникам обсудить их опыт во время этого участка. Как менеджер, вы находитесь в более лучшем положении для того чтобы оценить не только их прогресс на этом проекте, но также какие будущие назначения они могут мочь предпринять.

3. Вознаграждения и последствия

Вознаграждение или участок последствий включают или положительное или отрицательное подкрепление, в зависимости от исхода и процесса.

Определенно, вы хотите наградить положительный исход. Вознаграждения могут принять несколько форм, но независимо от типа, они должны быть своевремены, специфически, и уместны к работнику. Последствия также должны быть своевремены и специфическ пока фокусирующ на как работник может улучшить представление. Пока давать отрицательный результат воздействия часто дискомфортн для много менеджеров, on-the-job поведение сформировано как обстоятельствами, так и последствиями. Если никакое оборотная сторона к несоблюдению, то трудно для менеджеров поднять адвокатское сословие представления для любого из их подчиненных.

Этот подход имеет преимущество простоты и-если последовательно следовать за-произведет результаты для менеджеров по мере того как они пробуют сделать больше с. Пока он может появиться требующий много времени вначале блестнян, алтернативы создают больше rework и пропущенных краиних сроков и часто далеко дорогле в времени и ресурсах.

Заключение

Имеет ожиданности, устанавливая ожиданности важно и поровну важно связывать они. Если вы имеете ожиданности, то вы имеете параметры для того чтобы измерить те ожиданности, вы судья, вы оценили персону, но вы не сумели связывать к той персоне, чему польза таких ожиданностей?

Имейте ожиданности от вашей собственной личности. Имейте ожиданности от людей вокруг вас. Упакуйте собственн-ожиданностей, напишите его правильно, и упакуйте иметь ожиданности от других, свяжите оно правильно. Как раз потому что, мы не имеем четкие ожиданности, мы имеем тариф высок-истертости на корпоративном уровне и сломленных семьях на личном уровне. Истинно, я могу потерпеть неудачу. Я не могу мочь жить до уровня ваших ожиданностей но с другой стороны я знаю допустимый предел отказа.

Смотрящ вперед к вашим комментариям и обратной связи имейте большое время и да, pleaseee pleaseee позаботится о ваша хорошая собственная личность.

Отношения,

Sanjeev Sharma
Pune-Индия
Мобил: 91-9890788259
Электронная почта: ss_himachali@yahoo.com; s070976@ yahoo.co.in
Блог: http://sanjeevhimachali.blogspot.com